" alt=""/>
Om personeelsontwikkeling goed te laten landen in je organisatie is de bereidheid om te willen veranderen essentieel, stellen Marjolein Lotsy en Karen Achterberg. “Niet alleen op de werkvloer, maar juist ook bij het management. In de beroepspraktijk weten ze prima hoe de zorg en ondersteuning anders en beter kunnen. De hamvraag is in hoeverre je als organisatie bereid bent daarin mee te gaan.”
Veranderen zit meestal niet in de menselijke aard, en dus vaak ook niet van nature in organisaties. Meestal zijn het externe omstandigheden die maken dat verandering noodzakelijk is. “Dat hebben ze bij Groenhuysen heel goed ingezien”, zegt Marjolein Lotsy, een van de twee externe coaches die de organisatie heeft geholpen bij het op gang krijgen en houden van de personeelsontwikkeling op locatie Kerkakkers. “De ouderenzorg zoals die nu is, is met oog op vergrijzing, de veranderende zorgvraag en krapte op de arbeidsmarkt niet houdbaar in zijn huidige vorm.”
Online sessies
Groenhuysen maakt deel uit van een lerend netwerk in de regio West-Brabant. Marjolein Lotsy en Karen Achterberg hebben eerder een vergelijkbaar traject uitgestippeld bij een van de netwerkpartners van Groenhuysen, het Bredase bij Raffy | Lâle | De Leystroom. Op basis van die ervaringen nam Groenhuysen contact op voor ‘hun’ traject bij pilotlocatie Kerkakkers in Rucphen.
Het bijzondere was dat dit midden in de coronapandemie was, waardoor de begeleiding die Marjolein en Karen boden, vooral digitaal is verlopen. “We hebben daardoor via een train-de-trainer-model gewerkt”, vertelt Karen Achterberg. In andere trajecten begeleidt zij de teams, terwijl Marjolein het management en de staf vertrouwd maakt met het gedachtengoed achter de personeelsontwikkeling. “Nu heb ik vooral de twee interne begeleiders, Bart en Petra, gecoacht in hun werk om de teams te begeleiden. Daarbij hebben we aandacht besteed aan de inhoud, maar ook aan de werkvormen. En uiteraard aan de opbrengsten van de teamsessies. Door steeds focus aan te brengen in wat er in de teams gebeurt, kun je tot resultaten komen die gedragen worden door de mensen op de werkvloer zelf. Er is hier niet voor hen beslist wat er moest veranderen, dat hebben ze zelf gedaan.”
Wat past bij de organisatie?
De bevindingen van Karen nam Marjolein weer mee in de sessie met de projectleiders die het verder brachten naar het zogenoemde kernteam, waaraan naast de locatieleider en modulebegeleiders ook mensen van HR deelnamen. Ook deelde Marjolein inhoud, data en instrumentarium, volgde zij het proces en hielp de focus vasthouden. “Aan de hand daarvan ontstaat het gesprek over het functioneren van de organisatie”, vertelt Marjolein Lotsy. “Hoe passen de ideeën van de medewerkers binnen het beleid? Zijn de voorzieningen en middelen van de organisatie hier wel op toegerust? Sluit het beleid aan op de praktijk zoals de collega’s die voor zich zien? En dan raak je heel snel aan de veranderbereidheid van de organisatie. Want er is bijna altijd wel verschil tussen beleid en praktijk. Op papier is het allemaal mooi uitgedacht, in de praktijk blijkt vaak iets anders nodig.”
Maak de praktijk leidend
De veranderbereidheid bij Groenhuysen was groot, maar dat is niet altijd het geval bij organisaties. Lotsy ziet dat in de praktijk ook wel eens anders: als beleid niet uitwerkt zoals het is bedacht, en dat wordt ook nog eens benoemd, dan kan dat gaan schuren. Niet iedere manager is vertrouwd met deze vorm van directe feedback en kan daar goed een vervolg aan geven.
Marjolein Lotsy: “Het kan zelfs tot de conclusie leiden dat de wensen van de organisatie én de bijbehorende randvoorwaarden niet aansluiten op wat er in de praktijk gebeurt of wat er haalbaar is. Ga je dan de praktijk proberen te veranderen, of moet je je beleid aanpassen op de ideeën van je medewerkers? Ik denk dat dat laatste het meest kansrijk en reëel is. Op de werkvloer weten mensen echt wel wat wel en niet werkt.”
Dat het traject bij Groenhuysen zo goed heeft uitgepakt, heeft te maken met meerdere factoren. “De mensen op de locatie Kerkakkers en hun coaches zijn heel goed in het concreet maken van nieuw beleid”, zegt Karen Achterberg. “Neem bijvoorbeeld die verhuiskaart, dat is een product waarin het doel ‘mobiliseren netwerk en familie’ goed en concreet is uitgewerkt.”
“De lerende houding en bereidheid om te veranderen is zeer behulpzaam geweest”, vult Marjolein aan. “Ook de procesbegeleiders waren bijvoorbeeld steeds bereid en in staat om kritisch naar de organisatie en het beleid te kijken. Maar ook naar hun eigen rol. Dat heb je nodig om verandering te kunnen bereiken in een organisatie. Ook de rol van de manager zorg is niet te onderschatten. Door de manier van werken te omarmen en ondersteunen zorgt zij niet alleen voor draagvlak, maar ook voor trots op de locatie.”
Aandachtspunten
“Multidisciplinaire samenwerking, verbinding tussen medewerkers en de behandeldiensten, dat kan echt nog wel verder geoptimaliseerd worden. Daarnaast speelt er sector-breed het probleem dat medewerkers niet altijd het behandelplan lezen, dat door de arts wordt opgesteld. Vaak heeft dat te maken met te weinig tijd om het samen te bespreken. Daar is dus ook een aandachtspunt.” Terwijl de toekomst van de ouderenzorg wel zal zijn dat je straks alleen nog maar cliënten met een zwaardere zorgindicatie en behandelplan zult hebben.”
Dat er nu meer ruimte en aandacht is voor welzijn is goed, maar het zal zoeken blijven naar een balans daarin, verwacht Marjolein Lotsy. “Die discussie is heel actueel in de ouderenzorg. Hier gaat het meer om balans tussen de zwaardere, complexe zorgvraag en de beweging naar inzet op welzijn als antwoord op tekorten aan zorgmedewerkers. Daar ligt het spanningsveld. En die is cliëntgroep gebonden. Niet overal is welzijn het antwoord.”
Gezamenlijk commitment is de sleutel
Voor organisaties die met een vergelijkbaar ontwikkeltraject aan de slag willen, hebben beide adviseurs de nodige tips. Karen Achterberg: “Realiseer je dat dit een heel wezenlijk traject is dat raakt aan de cultuur van je organisatie en aan verandering daarvan. Dat doe je niet ‘even erbij’. Het vraagt ook om een intrinsieke motivatie van alle betrokkenen om anders te willen werken.” Marjolein Lotsy vult aan: “Het gaat over zeggenschap van medewerkers, over mensen ruimte en invloed te geven. Dit moet wel een gezamenlijk commitment zijn: samen dit leren samen te doen en de onzekerheden op te pakken is het commitment wat je nodig hebt. Anders werken moet echt vorm krijgen en als je dat samen met medewerkers doet maak je energie los. Honoreren van die energie van de medewerkers is dan de enige optie, serieus nemen en transparant zijn, ook als het even nog niet kan. Alleen zo komen we verder.”
- Lees hier het interview met het team van Kerkakkers dat met personeelsontwikkeling aan de slag is gegaan.
- En lees hier het gepubliceerde artikel over de Strategische personeelsplanning bij Zorgwaard; Veranderen doe je samen, medewerkers en management.
Tekst: Paul van Bodengraven & Annemieke Bol
